01年的時候，已經滑落到了28億華夏幣，而且背負了近20億華夏幣的債務。
在大多數人眼里，這是一家搖搖欲墜，即將資不抵債的老大企業。
但在我看來，這只是表面上的健力寶。
事實上，十幾年發展下來，健力寶本身擁有驚人的商譽，以及多年來在消費者中積攢的良好口碑。
這是無法用金錢衡量的資產。
但國內的商業并購和重組，卻普遍不重視，甚至干脆不計算這部分無形資產。
導致國內很多非常有價值的資產被國外資本低價收購。
但我相信隨著華夏跟國際商界接觸越來越多，這些錯誤都會得到糾正。”
看了眼老人神色后，徐良接著道。
“我接手健力寶后，第一件做的事就是整肅管理層。
俗話說：蛇無頭不行。
只有整肅了管理，才能真正展開企業內外的改革。
第二件做的事是建立現代企業制度，尤其是獎懲條款。
做得好有獎，做不好受罰。
良好的獎懲條款，提高了員工的工作積極性，提升了企業的行政效率。
第三健全監督體系。
有了好的制度，還要建立有效的監督。
如此才能保證制度平穩健康的運行，最大可能杜絕企業內部的貪腐和資源浪費。
我們用了將近一年的時間來貫徹這三條。
一年之后，健力寶的收入增長了21，超過38億華夏幣，凈利潤也突破5.7億華夏幣。
徹底扭轉了頹勢。
第二年，我們又通過充分的市場調查，開發新產品。
等到03年結束，健力寶的收入已經突破60億華夏幣，創造了歷史新高。
通過上述的辦法，我們從戰術層面上解決了健力寶的問題。”
“戰術層面？”老人疑惑道。
“是的。
之前的改革都是在健力寶企業內部的改革。
接下來想讓它發展的更好，就要進行戰略上的改革。
主要有兩點。
第一，橫向并購，徹底改變健力寶產品線比較單一的問題。
第二，對外擴張，國內的運動飲料存量市場基本上被我們吃完了，想要獲得更高的收益，就只能向外發展。
針對第一條，我們綜合考察后，看中了匯源果汁。
作為全國最大的果汁品牌，匯源跟健力寶一樣，在細分市場占據絕對優勢，品牌美譽度極高，發展情況良好。
另外，匯源果汁雖然發展極佳，但他們的營銷更多的是靠在央視打廣告，對于本身的銷售渠道并不重視，而這恰巧是健力寶的優勢。
再加上果汁也屬于飲料行業，雙方整合的話，可以給健力寶帶來更大的復合效益。
最重要的是，匯源果汁的大股東是德隆集團。
02年的德隆財務狀況已經很緊張了。
只要我們舍得出價，并購的成功性極高。
最后，事實也是如此。”
“這么說02年的時候你就盯上德隆了？”老人笑問道。
“就是比較好奇，所以平時就多關注了一些。”
徐良連忙解釋道。
偷家這事，好說不好聽，影響自己形象。
老人笑了笑，也沒繼續這個話題。最近轉碼嚴重，讓我們更有動力，更新更快，麻煩你動動小手退出閱讀模式。謝謝</p>